Politica

De Rita: Italia, rifare l’establishment

Giuseppe De Rita, fondatore del Censis
Giuseppe De Rita, presidente del Censis, sul Nuovo Corriere Nazionale di oggi: Senza un establishment la politica si riduce a gestione e ricerca del consenso

Il testo è la parte relativa all’establishment dell’intervento più complessivo, dal titolo “Per una cultura del governare”, del professor Giuseppe De Rita – fondatore e presidente del Censis – all’iniziativa annuale “Un mese di sociale” organizzata dal Censis.

 

di Giuseppe De Rita

È esperienza corrente degli Stati moderni che l’esercizio di governo faccia riferimento ad un establishment, cioè ad un nucleo di intellettuali, tecnici ed esperti capaci di fare insieme previsione del futuro e quotidiano back-office per la decifrazione dei problemi e dei poteri quotidianamente in giuoco. Magari in altre parti del mondo si può pensare che per governare basti esercitare il comando e il potere senza farsi prendere dalla complessità dei problemi; ma a lungo andare una tale scelta porta involuzioni e distorsioni, perché senza un establishment la politica si riduce alla pura ricerca e gestione del consenso.

 

Quello che è avvenuto in Italia negli ultimi anni. Un Paese senza establishment

Quel che è avvenuto in Italia negli ultimi anni va in una direzione opposta. Quel po’ di establishment che avevamo ereditato nel tempo (nel bene e nel male) è stato raso al suolo: la fascia alta della burocrazia statale è stata resa debole e dipendente, con una delegittimazione che ha comportato anche il crollo della reputazione; quel po’ di guida strategica del potere statuale che si era sviluppata nella tecnocrazia della pianificazione e della gestione dei grandi interventi pubblici (dalla Cassa per il Mezzogiorno al Piano Vanoni) è stata vista come un potere, se non occulto, certo estraneo ai meccanismi del consenso collettivo; i grandi uffici studi degli anni ’50 e ’60 (Banca d’Italia, Iri, Svimez, Eni, ecc.) non ci sono più o sono diventati marginali anche rispetto al ‘core business’ dei gruppi in cui erano nati e cresciuti; le grandi centrali di rappresentanza (Confindustria, Abi, sindacati), che pure hanno per decenni lavorato a delineare uno sviluppo complessivo del Paese, si sono progressivamente messe in disparte, scegliendo una più comoda funzione di controllo dei vari interventi pubblici; mentre i mitici poteri forti, cui qualcuno per anni ha attribuito la capacità di manovrare a loro piacimento contenuti e strumenti decisionali, sono retrocessi a piccole consorterie e lobby di interessi, lontano comunque da disegni e interessi collettivi.
In sintesi, dietro le ambizioni e le volontà politiche esiste oggi un vuoto di input tecnicopolitici e di riflessione socio-politica, cui non supplisce di certo l’utilizzo random di qualche accademico.
Siamo quindi un Paese senza establishment, e ne paghiamo lo scotto, specie quando incrociamo la dialettica o il conflitto con sistemi decisionali (si pensi ai maggiori partner dell’Ue) che hanno ben altra consistenza e forza dell’alta amministrazione, delle élite tecnocratiche, delle grandi centrali datoriali e sindacali, dei grandi uffici studi, delle stesse più o meno compatte organizzazioni di lobby.

 

Un ulteriore sforzo di delegittimazione

Ma non bastava la tendenziale propensione a fare a meno dell’establishment, abbiamo voluto fare un ulteriore sforzo di sua delegittimazione:

abbiamo sviluppato, prima per via giornalistica e poi con mirate campagne politiche, una connessione dell’establishment con il termine “casta”, un’espressione avulsa da ogni valutazione di merito o di funzione, ma facile da ricondurre a eventuali privilegi;

ci siamo lanciati nell’epopea della disintermediazione, con l’obiettivo primario di evitare che una qualche struttura intermedia esercitasse un continuo confronto fra problemi reali e intervento pubblico;

abbiamo sviluppato un inedito entusiasmo per la democrazia diretta, dove al grido di “uno vale uno” (l’esatto contrario del valore di un establishment) abbiamo reso senza complessità e profondità il processo decisionale;

abbiamo di conseguenza alimentato una buona dose di populismo, con un diretto rapporto fra un vertice sempre più stretto e una moltitudine sempre più indistinta, in una dialettica socio-politica aperta a pericolose scivolate nell’equilibrio fra i poteri.

 

Gli effetti della decostruzione dell’establishment

Questa grande stagione di decostruzione della funzione dell’establishment ha funzionato con tanto successo che ci ritroviamo senza sedi e strumenti per controllare l’attuale dinamica della composizione sociale e delle relazioni sociali:

non riusciamo più a controllare la sempre più accentuata proliferazione dei soggetti sociali e dei loro particolaristici orientamenti;

e non riusciamo più a controllare il grande mondo delle reti, capaci sempre meno di connettività e sempre più canali di sconnessione fra singoli soggetti.

 

I percorsi per rivitalizzare una cultura
di establishment per far crescere i germi di una nuova classe dirigente,
di responsabilità di sistema

Non siamo messi bene e rischiamo una ulteriore confusione socio-politica se non si arriva a costruire, pezzo a pezzo (e con pezzi nuovi), un ‘fondale’ di presenza culturale e di responsabilità collettiva per quegli strati di società che hanno cultura dello sviluppo e sono esperti della complessa macchina del governare. Verrebbe da dire: “aridateci una casta”, se non sapessimo che scenderebbero in campo decine di protagonisti dell’anti-casta; meglio, senza polemiche, cominciare a capire dove e come ricostruire brandelli di cultura di élite e di sedi di mediazione socio-politica. In proposito vanno esplorati tre percorsi diversi.

a) Il primo è quello di prepararsi a vivere con cultura alta le grandi sfide che ci vengono imposte dai processi di globalizzazione e dai poteri sovranazionali, e che viviamo in condizioni di sostanziale passività. Eppure molti di noi ricordano come nel potere globale degli anni ’50 (di fatto accentrato nel Governo americano e nella Banca Mondiale) gli interessi italiani furono con successo interpretati da personaggi (Menichella, Giordani, Saraceno, Campilli, Pescatore) che erano espressione di strutture di grande consistenza economica e politica (dalla Banca d’Italia all’Iri, alla Svimez).
Così come molti di noi ricordano quel ricco insieme di personaggi (e di strutture) che si dedicò all’unificazione europea sia nelle iniziali trattative degli anni ’50, sia poi nella delicata congiuntura dell’accettazione dei parametri di Maastricht.
C’è da domandarsi perché non si riesca più a creare quella convergenza e compresenza di tre o quattro strutture e relative persone chiamate a perseguire tre scopi precisi: gestire i sempre più intricati problemi della globalizzazione, specie finanziaria (in Banca d’Italia?); farsi parte attiva nella contrattazione sul prossimo sviluppo europeo (Tesoro e/o Sviluppo economico?); e avviare la sfida della politica mediterranea e africana (Esteri e ormai anche Interni).

b) Il secondo percorso da sperimentare per la rivitalizzazione di una cultura di establishment è quello di ripercorrere le ‘appartenenze’ collettive in cui possono crescere germi di nuova classe dirigente, di responsabilità di sistema.
Non c’è dubbio che negli ultimi decenni sono state le appartenenze a fare classe dirigente ‘alta’: l’appartenenza ad una ideologia, con la relativa generale visione del mondo; l’appartenenza ai grandi partiti di massa e, all’interno di essi, a specifiche correnti intellettuali, programmatiche, organizzative, di potere; l’appartenenza ad uno dei grandi soggetti di rappresentanza e alla loro tendenza a pensare al sistema, non solo a interessi collettivi; l’appartenenza a qualche circuito stretto, magari amicale o di piccola consorteria, capace di stabilire sistemi di relazioni umane, professionali, di avanzamento sociale.
Valgono ancora, almeno in parte, queste appartenenze; ma non sembrano oggi capaci di garantire un convogliamento di energie verso progetti comuni e verso una comune gestione del quadro decisionale. Bisogna probabilmente partire da più lontano, su un asse di progressione che parta dalla conclusione che un nuovo establishment può venire solo da una crescita neo-borghese, con quei dispersi gruppi che vogliano andare oltre la cetomedizzazione e la sua involuzione; che il nuovo establishment si centri sulla valorizzazione della cultura tecnico-politica, in modo da sfuggire alle mediocrità quotidiana; e sappia mettere insieme la capacità tecnica (di conoscenza concreta dei problemi) e il coraggio di pensare traguardi futuri in termini di futuro sistema.
Può apparire a molti che scegliere di far crescere le migliori componenti neoborghesi con una dose forte di cultura tecnico-politica sia una ipotesi debole nella scompaginata situazione della classe dirigente italiana. Ma è l’unica oggettivamente plausibile.

c) Del resto, è una ipotesi spendibile anche nel territorio, nel recente passato grande bacino di nuova classe dirigente, ma che oggi non sembra in grado di esprimere ancora progetti e responsabilità lontane dal particolarismo localistico e più vicine al bisogno di un sempre più massiccio coinvolgimento dei territori nella dinamica internazionale.
Il clientelismo ha caratterizzato gli ultimi anni di sviluppo territoriale, ha cambiato il riferimento della classe dirigente spostandolo verso la dinamica della spesa pubblica e delle procedure (e i poteri) ad essa funzionali. Di fatto, è diminuito il riferimento alla vitalità dei distretti (e ai suoi protagonisti economici) ed è aumentato il riferimento ai portatori di finanziamenti pubblici e ai gestori di spesa nei diversi enti locali.
Se tale forza inerziale dovesse continuare ad operare nei prossimi anni, non ci sarebbero speranza e spazio per un establishment capace di triangolare fra localismo, dinamica nazionale e globalizzazione.
I singoli soggetti del territorio (famiglie, aziende, enti locali) saranno sempre più propensi a gestire in proprio i fili esterni dei propri interessi (le aziende nella dinamica dell’esportazione, le famiglie nell’allocazione del risparmio anche oltre i tradizionali strumenti domestici) e la comunità avrebbe la tentazione di rinserrarsi nella coesione interna. Sempre meno vitali sarebbero allora le spinte al protagonismo economico del territorio.

 

Come uscire in avanti nei territori

Per uscire in avanti ci sarebbe da scommettere su due meccanismi e sedi di coagulo: il consorzio di filiera, per convogliare le aziende migliori sul mercato internazionale; e il consorzio di piattaforma, uno strumento anche tecnologico per predisporre e offrire servizi ai vari soggetti locali, sia quelli che vogliano migliorare la qualità della vita collettiva, sia quelli che abbiano la volontà di misurarsi sulla sempre più complessa dinamica competitiva.
Far funzionare al meglio la dinamica delle filiere e delle piattaforme (e i loro eventuali consorzi di gestione) è la sfida che va affrontata dalle classi dirigenti locali, se vogliono restare vitali.

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